'기업의 CEO는 어떤 고민들을 할까?','그들 나름의 원칙은 어떤 것이 있을까?','실적의 압박은 어떻게 견뎌낼까?' 등의 수많은 물음에 대해 기업의 수장을 꿈꾸는 젊은이라면 어떻게 해결할 것인가. 분명 관심이 가는 주제임에 틀림없다. 마침 현 중소기업의 CEO이면서, 한국아이비엠 등의 굴직한 회사의 컨설턴트로 재직할 때 각 기업들을 대상으로 전략, 조직, 인사 등의 컨설팅을 해 준 경험이 있는 저자 강금만 씨의 생생한 리포트를 들여 다 볼 수 있는 기회가 생겼다!


CEO적인 사고법

CEO는 늘 '걱정'한다. 결국 기업의 '모든 것'을 안고 가야 하는 책임이 막중하기 때문이리라.
그러나 CEO는 '걱정'을 즐긴다. 아니 그래야만 한다. '걱정'을 놓아버리는 순간 그 기업의 성장과 혁신을 기대할 수 없다. 뿐만 아니라, CEO는 '목표'와 '효과성'을 강조한다. 그리고, 분명한 자신의 '원칙'하에, 많은 의견을 귀담아 '들어야' 한다. 결국 이 '모든 것'을 책임지고 결정하는 것이 그들의 '몫'이기 때문이다.
흔히 말하는 '버럭' CEO는 문제의 소지가 있다고 피력하고 있다.
그것은 '언로'를 막는 것이며, '의사결정 속도'가 떨어진다. 임직원에게 '동기부여가 어렵'기 때문이다. .
이것을 극복하기 위한 방안 역시 내놓았는데, '경청의 노력을 배가'하고, 문책보다는 '대책을 중심으로 이야기를 이끌고', '권한 위양'을 함으로 문제들을 해결하라고 충고한다.

당신이 CEO라면

저자는 업무상 이견 충돌에 대해 해결해 달라는 요청에 대해선 언제나 "여러분이 CEO라고 생각하고 협의" 하거나 "전사적인 관점에서 생각해 보" 라고 주문한다고 말한다. 이렇게 '전사적'인 시각으로 문제를 풀어나갈 때 '압박의 굴레'에서 어느 정도 벗어날 수 있다고 하면서. 그러나 달리 생각해 볼 문제가 있다. 어떤 직원을 놓고 평가할 때 능력을 보는가, 태도를 보는가 하는 문제이다.  이 부면은 언제나 딜레마임에 분명하다. 열심히 일하는 것도 중요하지만, 실적이 우선이다. 이를 두고 어떻게 결정할 것인지는 CEO가 해결할 문제이다. 그러나 분명한 건 회사의 사활이 걸린 문제라는 것이다.

CEO로 산다는 것은

사실 그들의 매일의 일과를 들여다 보면 인간적인 면에선 궁색하기 짝이 없다. 식사를 함께 하는 대상도 늘 바뀌고, 조찬 모임이 잦으며, 명함이 금방 동이 나는 게 '그들'이라고 한다. 자면서까지 24시간 회사만 생각하고, 만나기 싫은 사람도 만나야 하며, 직원들이 모두 자신과 같은 마인드를 같기 바라는 것이 그들의 삶이다.
하지만, 저자가 말하는 CEO로 사는 것의 결말은 '그것'은 '할 만한 일' 이며, "짜릿한 희열을 맛볼 수 있"게 해주는 마약과도 같다고 한다. 조그마한 희열부터, 큰 희열까지. 그래서, 회사를 내실있게 성장시켰다고 추켜 세우면, '그들'은 싱글벙글해지는 것일까.

그런 생각 속에 잠기다가 몇몇 CEO들의 명언을 본다. 
'C리도록 마음 아파도 E갈리도록 어려워도 O직 회사만 생각해야만 하는 것이 CEO입니다.' 라는 다소 우스갯소리부터, '경영 과정에서 나타나는 걸림돌을 걸림돌이라 생각해 본 적이 없습니다. 모두 디딤돌이라고 생각했습니다' 라는 문구까지...
 
그렇다. 저자는 에필로그에서 '필자의 개인적 경험과 조그만 경영 사상을 담은 것에 불과하다'고 언급하면서 글의 내용이 지침으로 삼기 보다는 '평소의 생각'이라고 조심스럽게 본인의 글을 평하고 있다.
그러한 '평소의 생각'에서 CEO의 솔직한 심정과 단호한 의지가 담긴 글들을 보면서 CEO의 속내가 훤히 들여다 보였다. "계속 '올라가는 연습' 중이라고 말하면서".

-努力-

'대리'라는 직함을 달고 있는 직원들은 "샌드위치"와 같은 신세다.
상사는 '위'에서 누르면서 중압감을 주고, 후배 직원들은 실력을 뽐내며 '아래'에서 밀고 올라오기 때문에 그들 사이에서 이러저러한 수난을 당하는 것처럼 보인다.
짓누르는 압력도 견뎌내야 하고, 꼼짝하지 못하는 '가운데' 의 견지에서 여전히 창의적이면서 책임감있게 '스스로' 일을 처리해야 하는 것이 그들에게는 감내해야 할 '역경' 처럼 보인다.
물론 '위', '아래'와 조화롭게 일하고 있다면 그 "샌드위치" 는 '맛있게' 직장 생활을 하겠지만...
 
회사의 '아마추어'

신입 시절이라면 대부분 '~씨' 가 아닌 '~대리' 와 같은 호칭으로 하루 속히 불리고 싶어한다. 언젠가는 그러한 꿈이 실현될 거라는 막연한 기대를 하면서 회사에서 누리게 될 '위상'과 맡게 될 '책임'을 생각할 것이다. 결국 어찌어찌해서 힘겹게 막내 시절을 '완수'하여 '책임'을 얻게 되는 '대리'로서 진급했지만, 아쉽게도 그들은 여전히 회사 내에서는 어정쩡한 존재이다. 비록 막내 취급은 받지 않지만 그렇다고 임원과 같은 책임 있는 위치에 있다고 할 수 없기 때문에 이것저것 눈치볼 일도 많고 해야 할 일도 많은 셈이다. 아직은 프로가 아닌 '아마추어'라고 부를 수 밖에 없는 그들의 입장에서 알 수 있듯이 그들의 맡은 바가 결코 호락호락하지만은 않다.

그러나 '대리' 라는 직함에 만족할 수 있는 그 무언가도 존재한다. 월급 봉투나 연봉이 '막내'보다 두둑해진 것도 그 이유 가운데 하나이겠지만, 책임이 따르는 '재량권'이 주어지는 것이 한결 사람을 들뜨게 한다. 이 책에서도 그러한 ' 재량권'을 자부심과 자존감을 한 단계 높여주는 중요한 '인센티브'라고 언급한다!

반면 '평사원' 시절과는 달리 업무 처리를 완수하지 못하면 결과에 대한 냉혹한 평가를 받는다. 상사들은 어련히 '알아서 잘하겠지'라고 기대하고 있는데 자주 '일'을 펑크낸다면 그때부터 대리로서 그가 맡고 있는 역할에 확신을 주는 것이 어려울 것임은 두말할 필요가 없을 것이다.

그러나 '대리'는 아직 회사 내에서 '완성된 직장인'이 아니므로 언제든지 새로운 일을 시작할 수 있는 기회가 있고 발군의 기지를 발휘할 수 있는 여건이 형성될 확률이 높다. 물론 '창의성'이라는 무기를 소지하고 있어야 그것이 가능케 되겠지만 말이다. 여하튼 조금 미숙하다할지라도 '추진력'으로라도 밀고 나아가면서 그 일을 열심히 수행한다면 결과야 조금 기대에 못미쳐도 '긍정적'으로 평가될 것임이 게임 논리상 좀 낫다고 할 수 있지 않겠는가.

상사의 입장에서

상사의 입장에서 볼 때 '일 잘하는 대리', 그리고 '기대 이상으로 성과'를 내거나 '일찍 출근해 성실히 일하는 대리'는 분명 강한 인상을 준다. 결국, 이 모든 것은 열정적으로 일하는 노력이 요구된다는 것을 알게 된다. 물론 이 러한 일 배후에는 '눈치'도 있어야 한다고 강조하고 있다.

결과적으로 팀장이나 상사가 원하는 '대리'란  어려운 일이 닥쳤을 때 그들이 찾고자 하는 '대리'가 진짜로 그들이 진정바라는 '대리'라고 말한다. 물론 회사 역시 그런 '대리'가 있어 주길 원한다는 점은 의문의 여지가 없을 것이다. 그 외에도 대리의 업무 능력의 '상중하'는 상사와의 피드백, 그리고 늘 같은 방식이 아닌 창의적인 일처리, 일의 질적인 완성도뿐 아니라 다양한 일을 소화해 내는 파워풀한 능력을 얼마나 갖추고 있느냐에 따라 판가름난다고 보여진다. 이중에서 '상'으로 평가받을 때 진정 기업에서 인정받는 대리로 성장할 것이 분명해 보인다.

역동적인 미래의 최고 경영자

과장과 부장과는 달리 대리는 아직 '역동적'이다. 다양하게 일을 할 수 있고, 여차하면 전직을 고려할 수 있는 시기이다. 그러나 분명한 건 상사의 입장을 잘 알고서 일에 임하는 마인드, 다시 말하면 자신이 '회사의 CEO'라고 여기고 부지런히 노력하는 열정적인 대리야말로 회사에서 사랑받고 꾸준히 상승 기류를 탈 수 있는 참 인재라고 할 수 있을 것 같다. 물론 이 책에서 덧붙이는 '재테크' 관리라는 측면 역시 간과하지 않을 때 성공적인 직장 생활을 영위하면서 말이다!

아무튼, 충실하게 쓰여진 이 책의 '대리' 문화를 공유함으로 인해 개인적으로 득이 많아져서 그런지 좀 더 풍성해진 느낌이 들었다. 회사내에서 염두해 두어야 할 마인드를 배우고 싶다면, 그리고 전략을 새로 짜고 싶다면 탐독해 보길 권한다!


- 이 책에서 본 '대리'를 지칭하는 말.말.말.

1. 조직의 '팔과 다리' -
   과장 차장급이 조직의 '허리'이고, 부장 이상 임원급이 조직의 '머리'라면,
   대리는 활발하게 움직이는 '팔과 다리'다.

2. '과장 대리'의 줄임말 -
   기업에서 쓰는 대리라는 말은 '과장 대리', 은행에서는 본래 '지점장 대리'였다.
   따라서, 원래 '대리'는 그들을 대신해서 업무를 처리하는 막중한 자리였다.

3. '제너럴리스트', '멀티플레이어' -
   과장이나 차장처럼 깊은 전문성을 요구하지는 않지만, '이종격투기 선수'처럼
   어떤 일이든 두루해내길 원하다.


-努力-

한국의 대리들 김성재.구본준 지음/해바라기

사전적 정의로 '인재' 라는 용어는 "학식이나 능력이 뛰어난 사람"을 가리킬 때 사용하는 말인데, 이러한 '인재'를 '좋은' 인재와 '나쁜' 인재로 구분한 이 책의 제목부터 흥미롭다. 제목을 보면서 가만히 생각해 보니 '좋은' 인재는 그렇다치더라도 '나쁜' 인재라도 분명 머리는 좋고 남이 따라하지 못하는 출중한 능력을 갖추긴 했을 텐데, 왜 이들이 회사 조직에서 '나쁜' 인재로 각인될 수 밖에 없는지 궁금하다. 결국 이들을 선택할 고유 권한을 가진 기업의 수장(首長)들의 생각을 통해 그들이 좋고 나쁜 인재로 분류하는 궁극적 이유를 들어보면서 이 의문점에 대한 실마리를 풀어보는게 낫지 않을까?


나는 인재인가

'좋은' 인재냐 '나쁜' 인재냐 를 놓고 따지기 전에 우선 '나는 인재인가'라는 생각이 뇌리를 스친다.
'인재'의 축에 들지 않는다면 우선 '인재'가 되기 위해 부단히 그것에 자신을 담금질해야 할 것이다. 그러나 그렇게 하여 '인재'가 되었다 하더라도 과연 기업이나 그 기업의 CEO가 원하는 인재상인지는 다시 한번 자문해 보아야 할 것이다. 물론 성실하고 열심히 일한다면 몸담고 있는 회사에서 그를 '이쁨의 대상'으로 볼지는 모르겠지만, 그것이 회사에서 요구하는 인재상하고는 거리감이 느껴진다는 것을 충분히 고려해 보지 않을 수 없기 때문이다. 그렇다면 나는 어떤 부류인가, '좋은' 인재인가 아니면 '나쁜' 인재인가.


한국의 CEO는

우리가 이름만 대면 웬만하면 알고 있는 대기업의 CEO 뿐아니라 다양한 분야에 몸담고 있는 수장들이 '그들'이 말하는 '좋은' 인재와 '나쁜' 인재의 기준을 이 책에 담고 있다. 55인의 수장들의 사진과 함께 회사 소개로 이야기를 풀기 시작하여 회사에서 요구하는 인재상에 대한 그들의 생각을 짤막한 형식으로 들어 볼 수 있다.

기업마다 색깔과 지향하는 목표가 달라 기업의 대표가 말하는 '좋은' 인재도 물론 보는 시각이 각각 다르다. 아니 '좋은' 인재라는 표현보다는 그 기업에 '맞는' 인재 혹은 '필요한' 인재라는 말이 더 어울릴 지 모르겠다. 그들이 말하는 인재는 '자신이 하는 현업을 사랑하'고, '동료를 배려할 줄 알'고, '기본에 충실하'고, '주인 의식을 갖'고, '상상력을 발휘하'는 인재를 원하는데 언뜻 보아도 알겠지만 각각의 기업들은 인재에 대한 자신들만의 입맛이 따로 있다는 것을 보여준다.
 

회사를 위한 인재?

여기에서 그들이 공통적으로 말하는 '좋은' 인재는 곰곰이 생각해 보건데, 자신 즉 '개인을 위한 인재'가 아닌 결국 '회사를 위한 인재'다. 따라서 그 회사에 맞는 준비된 일꾼이 되어야 '좋은 '인재인 것이다. 물론 한쪽에서 가치를 인정받은 '좋은' 인재는 타 회사에서도 존중받고 필요로 하는 존재가 될 확률이 아무래도 높긴 하다. 이들이 행여 타 부서나 회사로 스카우트 되어서 그 곳 혹은 회사에서 업무를 추진하면서 설령 그 일이 좀 미숙하다고 할찌 언정 이미 이전 업무에서 실력을 인정받은 존재가 아닌가? 그러나 아쉽게도 여기 나오는 CEO들은 그렇게 걸출한 인재를 영입했어도 정작 그 회사에 '딱' 들어맞지 않아 '나쁜' 인재로 분류한 경우를 심심치 않게 보게 된다. 따라서, '좋은' 인재로 인정받았어도 결국 회사에서 '원하는' 인재로 여겨지는 것은 쉽지 않은 듯 하다. 역시 '좋은' 인재가 되는 것은 만만치 않아 보인다.


비껴가야 할 인재상

'딱' 들어 맞지는 않지만 웬만큼 해서 그곳에서 '흡족'할 만한 인재가 되라는 것이 이 책의 취지는 아닌 것 같다. '좋 은' 인재이든 '나쁜' 인재이든 명확히 구분되어 지는 것을 원한다. 그러나 다행인 것은 회사 대표가 말하는 이들 인재가 그 회사에서 부합되지 않는 경우엔 대부분 '됨됨이'에 기인해서 그렇게 말하는 것 같다. 따라서 먼저 사람으로서 '인품'이 갖추어져야 '참된' 인재이지 않을까? 물론 이 경우에도 회사 대표들의 생각 역시 근소한 차이가 있다는 것을 엿볼 수 있다.

여하튼 55인의 CEO들이 말하는 '나쁜' 인재에 범주에 들어가지 않는 선에서 인재 기질이 보인다면 대부분의 회사에서 '원'하고 '구'하려는 인재상이라고 보기에는 충분할 것 같다. 그들이 말하는 '나쁜' 인재는 '대안없이 비판만 하'거나 '제 욕심만 차리는' 경우, '자신만 특별한 존재인 양 과신하'거나 '팀워크를 무시하'고 '늘 하던대로만 안주하려는' 경우와 같은 행동들인데 이러한 태도는 어딜가더라도 존중받거나 대우 받기 어렵다는 것은 쉽게 수긍하게 된다. 혹 그러한 요인을 뛰어넘는 '특별한' 재능이나 자질이 회사에선 꼭 필요하고 그러한 능력이 단점을 무마하고 남는다면 또 모를까? 


퍼스널 브랜드를 구축하라

결국 '좋은' 인재가 되기 위해선 '재능'과 '학식'이라는 기본 요건뿐 아니라 '인격'이 제대로 형성되어야 그것이 가능함을 보여주는 것 같다. 그에 더해 '추천사'에서 언급한 것처럼, 이제는 우리 스스로의 '퍼스널 브랜드'를 구축하여 회사에 자신을 어필하려는 노력도 필요해 보인다. 따라서, 회사에 취업하려는 예비취업생이 있다면 회사의 수장이 원하는 인재의 자격에 달하는지 이 책을 통해서 확인해 보고, 자기 검토와 훈련을 통해 자신만의 특화된 브랜드를 구축해 나가자. 분명 이러한 '준비'된 인재는 취업뿐만 아니라 사회 생활에서 늘 '좋은' 인재로 여겨질 것이다.

-努力-

좋은 인재 나쁜 인재 정민정 지음/부키